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狼性薪酬方案，激活終端戰(zhàn)斗力
作者：馬超 日期：2013-7-10 字體：[大] [中] [小]
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案例：S珠寶店，是某市的老牌金店，20年的歷史使得S金店在當?shù)仡H有名聲，已經(jīng)具有一定的區(qū)域影響力。但是，隨著近些年珠寶業(yè)的迅猛發(fā)展，港資品牌以及內(nèi)地一些珠寶商的升級，已經(jīng)對S珠寶店形成了巨大的壓力，除了品牌的老化與貨品款式滯銷嚴重外，終端員工的戰(zhàn)斗力也大大受挫。其中，S珠寶店的主要四大終端問題體現(xiàn)在：
1、固定薪酬體系，大鍋飯現(xiàn)象嚴重，導(dǎo)購員隊伍毫無戰(zhàn)斗力；
2、終端紀律散漫，無考核體系，員工態(tài)度以“無所謂”居多；
3、客單價低，無銷售耐心，服務(wù)態(tài)度差，親和力差；
4、工資檔次拉不開，甚至沒有人愿意擔任費力不討好的店長；
方案：對于各零售商而言，店面競爭力最核心的體現(xiàn)就是銷售額與利潤額。不考慮品牌、廣告、策劃、貨品、裝修、培訓(xùn)等諸多因素的前提下，那么能有效提升銷售額與利潤額的因素是什么？筆者認為，銷售戰(zhàn)役中，人的主觀能動性是最重要的，先有了積極性，有了戰(zhàn)斗力，那么就有了內(nèi)在的提升動力。這是一個“源”問題，必須優(yōu)先解決。
要想增加基層員工的干勁，必須掌握他們最關(guān)注的是什么。我們看看下表來分析下店員與公司中高層在企業(yè)內(nèi)最關(guān)注的指標分別是什么呢？（抽查店員50名，管理人員10名）：
從上表中我們不難看出，店員與公司管理者關(guān)注的層面有巨大的差異，其中78％的店員最為關(guān)注短期內(nèi)的業(yè)績，作為銷售型員工來講筆者認為這無可厚非。要什么，就給他們什么！這是提高員工戰(zhàn)斗力的最簡單做法！但是，怎么給的合理，能夠起到實在的效果，這就是個技術(shù)活了。下面，我們再來看下國內(nèi)各珠寶商主流的薪資體制是如何的：
經(jīng)過以上種種分析后，我們重新回到S珠寶店身上。作為一個獨立門店（非連鎖機構(gòu)），作為一個資格歲老但已落后的門店，怎樣的薪酬體系改革才能化解終端的四大問題呢？20年的歷史僅僅是品牌高度的一部分，于店面與終端管理而言，筆者基本把S定位為一個咿呀學(xué)語的孩童。固定薪酬體系帶給S店的只能是副作用，底薪提成制的力度不夠足以起到起死回生的效果，而任務(wù)提成制又對企業(yè)組織要求過高，那么怎樣才能做出一套適合S店現(xiàn)狀的“粗放生猛型”薪酬體系呢？
筆者，最終為S設(shè)定了一個極為大膽又生猛十足的，且易于操作的薪酬體系：砍掉所有底薪，不設(shè)定任務(wù)值，全部依賴提成的工資體制！可以講，這是一個可能讓所有懶惰導(dǎo)購崩潰的薪酬方案，一個滅絕“羊性”的“狼性”方案！當然，在實施這個方案前，需要做的不僅僅是單純的心理疏導(dǎo)，還需要進行大批新人的引進與培訓(xùn)，以避免造成青黃不接的窘境。不過，純粹的物質(zhì)獎勵還不足以提升整體戰(zhàn)斗力，這還需要晉升與淘汰機制的巧妙配合：
1、全部提成制：每名員工按照銷售貨品的種類進行提成，賣大件的提成要比小件的多，賣鑲嵌類的飾品的提成要比賣素金的多更多；拉開高低利潤產(chǎn)品提成檔次，以保證店內(nèi)的利潤額和導(dǎo)購員的積極性，進而提高銷售客單價。
2、末位淘汰制：在施行全部提成制后還不足讓導(dǎo)購員全都擁有緊迫意識，要打勝仗就要學(xué)韓信一樣讓每個兵都“背水一戰(zhàn)”！另外，保證合理的員工流動率對提高終端競爭力是非常有必要的，根據(jù)筆者的經(jīng)驗，員工流動率在3~5%都是比較合理的，所以墊底員工可交由培訓(xùn)部“回爐再練”，再次給予上崗機會仍墊底者必須予以辭退！
3、首位晉升制：如果說末位淘汰制是給導(dǎo)購員以“壓力”，那么首位晉升制則算是給導(dǎo)購員以“動力”！筆者認為，對于既是銷售明星又有一定管理素質(zhì)的員工應(yīng)大膽提拔，同時公司應(yīng)在各分店設(shè)置“代理店長”職位，在經(jīng)過不斷培養(yǎng)與實戰(zhàn)考核后，這些“代理店長”大部分可以提拔為正式店長，值得說明的是，店長的工資應(yīng)該高于普通店員2－3倍，這樣才能徹底糾正沒人愿意當?shù)觊L的問題。要確實讓店長變成一個承擔更多責任與壓力，且拿著讓普通導(dǎo)購員羨慕的工資的管理者角色。
在實施這套方案后，不僅S珠寶店員的戰(zhàn)斗力得以激活，而且終端銷售實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍�！案弊饔谩狈矫�，果不其然的出現(xiàn)了一部分老員工憤然離職的情況。但是，如前面所說，合理的人員流動率是“正作用”的，何況洗牌洗掉的不過是一沒忠誠度、二沒適應(yīng)力、三沒銷售力的“毒瘤”，實不可惜！當然，具體到S珠寶來說，僅僅激發(fā)了員工的戰(zhàn)斗力是不足的，沒有科學(xué)合理的銷售說辭，沒有專業(yè)體貼的服務(wù)接待，沒有完善的客訴處理機制是無法打造“立體運營管理體系”的。就算這些全部做到了，也不過是剛剛練好了“內(nèi)功”，沒有品牌推廣、營銷策劃與裝修升級等“花把式”也無法讓S煥然新生。
作者簡介：馬超，高級職業(yè)經(jīng)理人，品牌中國產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟專家，中國品牌經(jīng)理人協(xié)會會員，中國奢侈品營銷領(lǐng)軍者，“對位營銷理論”始創(chuàng)者。曾擔任SJONO世紀緣珠寶集團品牌總監(jiān)，成就世紀緣華東鉆石霸主地位奠基者，目前任HICANO|薈萃樓珠寶首飾有限公司總經(jīng)理。 著作：在專業(yè)媒體《銷售與市場》、《新營銷》、《銷售與管理》、《贏周刊》、《中國廣告》、《成功營銷》、《中國經(jīng)營報》、《中國黃金報》刊物等發(fā)表專業(yè)論文五百逾篇，并在《飾界》開設(shè)有《珠寶品牌營銷診所》專欄。電話：13784033798 電子郵件：wumingcao357@yahoo.com.cn